Hệ thống quản trị lean 4.0 và số hóa cho doanh nghiệp

1. Hệ thống Quản trị Lean và khái niệm Lean 4.0

Hệ thống Quản trị doanh nghiệp Lean mà tiền thân là Hệ thống quản trị TPS (Toyota Production System) do Tập đoàn ô tô Toyota (Nhật Bản) khai sáng từ những năm 1920, chính thức hoàn chỉnh, trở thành nền tảng quản trị cốt lõi của Toyota từ những năm 1950, giúp Toyota từ một doanh nghiệp nhỏ bé trở thành một trong những doanh nghiệp có hiệu quả quản trị tốt nhất và trở thành một trong những công ty ô tô hàng đầu thế giới. Đến thập niên 1980, với thành công của liên doanh General Motors và Toyota tại California, Hoa Kỳ, đại học MIT, Hoa Kỳ đã lập dự án nghiên cứu chuyên sâu về hệ thống TPS của Toyota và năm 1990 khái niệm “Lean manufacturing” - Sản xuất tinh gọn lần đầu tiên được giới thiệu trong cuốn sách “The machine that changed the world” (tạm dịch: Cỗ máy đã thay đổi thế giới). Từ đó, hệ thống này nhanh chóng được giới thiệu cho các doanh nghiệp tại Hoa Kỳ và toàn cầu. Hiện nay, các tập đoàn đa quốc gia như Intel, Nike, Samsung, LG, Boeing, … đều áp dụng hệ thống quản trị này và đạt được nhiều thành quả to lớn, đặc biệt là giúp doanh nghiệp phát triển ổn định và bền vững.

Trong xu hướng toàn cầu hóa và những tác động to lớn của cuộc cách mạng số, việc kết hợp giữa Quản trị Lean và chuyển đổi số sẽ mang lại cho các doanh nghiệp 05 giá trị cốt lõi sau:

1. Nâng cao năng suất lao động, hiệu suất quản trị.
2. Nâng cao trình độ, năng lực cho mọi cấp bậc quản lý của doanh nghiệp.
3. Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
4. Giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, tăng sức “chống chọi” với biến động thị trường.
5. Nâng cao giá trị thương hiệu cho doanh nghiệp.

2. Tại sao doanh nghiệp gặp khó khăn trong ứng dụng Quản trị Lean?

Có 04 lý do thất bại và 03 ngộ nhận dẫn đến ứng dụng Quản trị Lean không thành công trong doanh nghiệp. Đó là:

2.1. Lý do thất bại

-  Không lấy yếu tố con người làm giá trị cốt lõi.

- Lãnh đạo cấp cao nhất công ty không kiên định và cùng đồng hành trong suốt quá trình chuyển đổi mô hình sang Quản trị Lean.

- Lãnh đạo cấp trung không đủ năng lực, không đủ nỗ lực, hoặc không nhận thức rõ giá trị của Quản trị Lean. Từ đó không triển khai theo 14 nguyên lý của Quản trị Lean mà Toyota đã thiết lập dẫn đến sụp đổ hệ thống.

- Người lao động không được đào tạo, đánh giá để đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc của hệ thống quản trị Lean.

2.2. Ba ngộ nhận về Quản trị Lean

- Chỉ dành cho những công ty nước ngoài, không phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam vốn phần lớn là doanh nghiệp nhỏ và vừa?

Thực chất, xuất phát điểm của Toyota những năm 1930 tương tự các Doanh nghiệp Việt Nam nhỏ và vừa hiện nay. Khi “start up” sản xuất ô tô, Toyota chỉ có 1 triệu Yên Nhật (tại thời điểm đó chỉ tương đương 500.000 USD). Toyota hoàn toàn không có công nghệ lõi về động cơ mà phải mua các động cơ từ những hãng nổi tiếng như Ford, Chevrolet, Chrysler để nghiên cứu và cải tiến thành động cơ của mình. Trong 13 năm đầu tiên, tổng sản lượng xe ô tô Toyota sản xuất được chỉ 2.500 chiếc, trong khi đó, Ford sản xuất 8.000 chiếc xe mỗi ngày. Toyota đã trải qua nhiều thất bại, thăng trầm. Trong giai đoạn đầu tiến vào thị trường Hoa Kỳ với mẫu xe thương hiệu Toyopet Crown, năm 1958 họ chỉ bán được 287 xe và đây được xem là một trong những thất bại “kinh điển” về nhiều mặt từ chiến lược Design, Marketing đến Branding, Sales, …. Tuy nhiên, năm 2022 giá trị thị trường của Toyota là 190.66 tỷ USD, trong khi đó giá trị của Ford chỉ là 46,47 tỷ USD. (Theo macrotrends.net & statista.com). Giá trị thương hiệu Toyota bằng xấp xỉ giá trị thương hiệu của cả 03 “ông lớn” là Honda, Ford và Nissan cộng lại.

- Chỉ dành cho doanh nghiệp sản xuất?

 Mặc dù xuất phát điểm của hệ thống Quản trị Lean là TPS (Toyota Production System) và sau này mang tên Lean Manufacturing, trải qua thực tiễn quản trị toàn cầu, Lean đã được ứng dụng cho mọi lĩnh vực từ hành chính công, sản xuất, đến thương mại, dịch vụ, … với mọi quy mô Doanh nghiệp từ siêu nhỏ đến hàng nghìn tỷ USD.

- Đây là một hệ thống “bí hiểm”, “hoành tráng” và vô cùng khó để áp dụng?

Trong giai đoạn thập niên 1970, thế giới trải qua cuộc khủng hoảng dầu mỏ, kéo theo nhiều doanh nghiệp nói riêng và nhiều nền kinh tế nói chung gặp rất nhiều khó khăn. Trong khi đó, Toyota là “điểm sáng” nổi bật, là doanh nghiệp “lội ngược dòng” vì vẫn duy trì đà tăng trưởng, phát triển trong thời kỳ này. Lúc ấy chính phủ Nhật đã “hoài nghi” và phải tổ chức các cuộc điều tra. Cuối cùng đưa đến kết luận: Toyota hoàn toàn “trong sạch” và bí mật thành công của họ chính là hệ thống TPS. Từ đó các doanh nghiệp Nhật Bản mới bắt đầu tìm hiểu và ứng dụng theo. Tuy nhiên, vẫn không có nhiều tài liệu hoặc sách được công bố rộng rãi dẫn đến các doanh nghiệp trên thế giới không hiểu rõ về TPS. Thêm vào đó, tiếng Nhật là một trong những ngôn ngữ phức tạp nhất thế giới, Hệ thống TPS với “đầy rẫy” những thuật ngữ tiếng Nhật như: Hoshin Kanri, Gemba, Poka yoke, Andon, … đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp nước ngoài khi tìm hiểu và áp dụng.

Nguyên nhân chính của việc các doanh nghiệp nhận thấy ứng dụng Lean vô cùng khó khăn vì chưa hiểu đúng bản chất của Quản trị Lean với 03 cấp độ: Lean manufacturing (Sản xuất Lean), Lean Enterprise (Doanh nghiệp Lean) và Lean thinking (Tư duy Lean).

Khi triển khai Quản trị Lean phải tiến hành đồng thời cả 03 cấp độ nêu trên. Bởi lẽ, Sản xuất Lean nhưng Sales, Marketing, Chuỗi cung ứng, … không Lean thì hệ thống sẽ không thể vận hành thông suốt. Muốn hệ thống vận hành thông suốt đòi hỏi tất cả các bộ phận quan trọng nhất phải vận hành Lean theo sản xuất, nghĩa là phải Lean ở cấp độ Doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu lãnh đạo doanh nghiệp không tư duy Lean và kiên định Quản trị Lean thì hệ thống sớm muộn cũng sụp đổ.

Vì vậy, trước tiên, lãnh đạo doanh nghiệp cần tư duy Lean, tiếp đến cả công ty phải hiểu, và chuẩn bị để vận hành theo định hướng Lean. Sau đó, triển khai Lean trong sản xuất trước, lấy Sản xuất Lean làm mẫu, làm trung tâm để kéo các bộ phận khác dần chuyển đổi sang quản trị Lean. Trong quá trình này, các bộ phận sẽ dần hoàn thiện để cuối cùng, doanh nghiệp chuyển đổi thành công sang quản trị và vận hành Lean toàn diện.

3. Lợi ích của việc áp dụng Quản trị Lean

Áp dụng Quản trị Lean sẽ mang lại những lợi ích to lớn cho các doanh nghiệp. Đó là: Chi phí thấp nhất, thời gian ngắn nhất, chất lượng tốt nhất, an toàn nhất và môi trường doanh nghiệp lành mạnh.

Làm thế nào để hệ thống hóa và đảm bảo rằng Doanh nghiệp có thể đạt được những lợi ích nêu trên? Đồng thời, có cơ sở để thưởng, phạt một cách công bằng cho đội ngũ nhân sự? Giải pháp chính là Hệ thống KPI chiến lược hay còn gọi là Master KPI (KPI Tree). 

 

Ứng dụng Hệ thống quản trị Lean trong doanh nghiệp

 

Master KPI gồm 6 trụ cột: S-Q-D-C-M-E.

(1) Safety (An toàn của Doanh nghiệp): Bao gồm những mục tiêu cần đạt để đảm bảo Doanh nghiệp hoạt động, vận hành thông suốt như: An toàn PCCC, An toàn lao động, Trách nhiệm xã hội, Tuân thủ pháp luật, …

(2) Quality (Chất lượng): Gồm những mục tiêu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ theo yêu cầu, tiêu chuẩn của khách hàng hoặc mục tiêu của Doanh nghiệp.

3. Delivery (Tiến độ giao hàng): Những mục tiêu cần đạt nhằm giúp Doanh nghiệp giao hàng đúng tiến độ, đủ số lượng như đã thỏa thuận với Khách hàng.
4. Cost/Cash-flow (Chi phí/ Dòng tiền): Những mục tiêu tài chính của Doanh nghiệp như giảm chi phí sản xuất, chi phí hoạt động, tối ưu hóa dòng tiền, …
5. Man (Con người): Các mục tiêu về nhân sự như tối ưu hóa nhân lực, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân tài, lộ trình thăng tiến, quy hoạch nhân sự…
6. Environment (Môi trường): Xu hướng hiện nay là “phát triển bền vững”, xanh, sạch, thân thiện môi trường. Hầu hết các tập đoàn lớn toàn cầu đều có những yêu cầu khắt khe cần Doanh nghiệp Việt Nam tuân thủ về môi trường. Ngoài ra, phần này còn nhằm hướng đến các mục tiêu tạo môi trường làm việc thân thiện, lành mạnh, phù hợp, giúp người lao động gắn bó lâu dài với công ty.

 

Tinh hoa của Quản trị Lean được khái quát trong mô hình “Ngôi nhà Lean” (The Lean House) dưới đây:

Việc ứng dụng Quản trị Lean theo mô hình cũ đã không còn phù hợp trong thời đại số. Doanh nghiệp cần vận dụng tối đa các nền tảng số, các phần mềm, ứng dụng quản trị số để nâng cao hiệu suất hoạt động và đạt hiệu quả mong muốn. Để áp dụng Quản trị Lean cùng ứng dụng chuyển đổi số, doanh nghiệp cần triển khai 04 bước sau:

Bước 1. Khảo sát, đánh giá hiện trạng và hoạch định chiến lược Chuyển đổi số.

Bước 2: Chuẩn hóa hệ thống thông qua triển khai ứng dụng quản trị Lean

Bước 3: Số hóa.

Bước 4: Vận hành trên nền tảng số và hoàn thành chiến lược Chuyển đổi số.

4. Vài lời kết

Quản trị Lean là một công cụ rất quan trọng không chỉ đối với các doanh nghiệp mà còn rất hữu ích trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống, gia đình và xã hội. Khi áp dụng Quản trị Lean, đòi hỏi người quản lý hay lãnh đạo doanh nghiệp cần có tư duy dài hạn với một lộ trình dài hạn, không phải là một bước nhảy ngắn hạn. Lean sẽ thành công khi thực hiện từ những bước nhỏ thông qua quá trình Kaizen (liên tục cải tiến) và nâng cao trình độ nhân lực toàn doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần có sự kiên trì, nhất quán, không nóng vội, nhưng cũng không cầu toàn. Khi hiểu cặn kẽ và đầy đủ về Quản trị Lean thì chắc chắn doanh nghiệp hay người sử dụng những công cụ Lean sẽ gặt hái những thành công trong tương lai.